Er is lang gedacht dat een groep mensen niets anders is dan individuen bij elkaar met eigen talenten en eigenschappen. Ieder voor zich. Maar systemische wijsheid, het collectief onbewuste van Jung en ‘Deep Democracy’ leren ons iets anders, namelijk dat een groep een geheel is, dat vanuit (onbewuste) verbinding met elkaar samenwerkt. Er is aandacht en waardering voor alle perspectieven, ook al zijn dit tegenstelde meningen.
Op het moment dat er een confrontatie of conflict is, of de samenwerking loopt niet lekker, zegt dat waarschijnlijk iets over de groep. Het is niet alleen een individu dat lastig gedrag vertoont of een conflict veroorzaakt. Als we worden afgewezen, genegeerd of uitgesloten raakt dit diep. En dat raakt ook de groep. Gevolg? Gedoe.
Er bestaan vijf basisprincipes in het systemisch gedachtegoed.
- Oorsprong. Heb oog en aandacht hebben voor de geschiedenis. Waarom zijn dit team, het project, de organisatie gestart en wie waren er vanaf het begin bij? Waarom het logisch is dat deze samenwerking er is? Dit is de grond waar je verder op bouwt. Heb hier ook oog voor als er nieuwe mensen toegevoegd worden.
- Ordening. Als mensen samenwerken is er vaak een natuurlijke ordening. Ook al zijn we gelijkwaardig, er is ook ordening. Wie was er als eerst? En wie zijn rol of taak is urgenter? Gaat niet over dat je dan meer of minder belangrijk bent. En is er overeenstemming en is het dat helder voor iedereen? Snappen we dat het zo werkt?
- Wie horen erbij? Alles wat erbij hoort heeft recht op een heldere plek. Het is duidelijk met wie er samengewerkt wordt en welke plek iedereen heeft. Er is dus helderheid over rollen, taken en functies. Als dit niet helder is, kan dat gedoe opleveren.
- Balans. Systemen hebben de neiging om naar een evenwichtstoestand te streven, op zoek te zijn naar balans. Is er tevredenheid in het geven en nemen onderling? Hoe communiceer je met elkaar? Is er balans in de verantwoordelijkheden en bevoegdheden en de beloning die daar tegenover staat? Is die balans er niet? Dan ontstaat er sneller gedoe.
- Hiërarchie. Systemen hebben een hiërarchische structuur waarin sommige systemen belangrijker zijn dan andere. Deze hiërarchie kan, afhankelijk van de omstandigheden en veranderingen in het systeem, veranderen. Dat gaat over leiderschap. Wie is de informele leider? Wie neemt het voortouw? Hoe doen we dingen met elkaar? Als daar niet over wordt gesproken of afspraken worden gemaakt dan kun je je voorstellen dat dat gedoe geeft. Gedoe in ranking. Wie beslist uiteindelijk? Is dat helder?
Dit zijn de basisbehoeften voor een goede samenwerking. Herken je deze in jouw team/organisatie? Waarom zijn we hier? Wie zijn de mensen en is iedereen aan boord? Wordt er met elkaar gepraat? Neemt iedereen verantwoordelijkheid voor de taken? Wordt er geïnvesteerd in het samenzijn? Is er bereidheid om samen te leren? Mogen er fouten worden gemaakt? Ben je bewust van de invloed die je samen hebt ? En heeft dat een plek in jullie samenwerking? Ben je je daar bewust van?
‘Iedereen is even waardevol, maar niemand heeft monopolie op de waarheid. Er zijn altijd meerdere perspectieven.’
Een aantal redenen voor gedoe in een samenwerking
- Als je samen iets wilt bereiken (een project, knopen doorhakken, een transitie), maar je in een cirkeltje blijft hangen. Er wordt veel gekletst, maar weinig gedaan, knopen worden niet doorgehakt en veranderingen blijven hangen, omdat er ergens anders nog een loyaliteit of verbinding is. Misschien aan een andere organisatie, project, team, taak, of een onderdeel die nu te weinig aan bod komt? Of misschien aan een andere leidinggevende? In het systemisch adviseren heet dit proces: identificatie oftewel de groep heeft zich aan iets anders geïdentificeerd. Identificeren zorgt ervoor dat je het hier en nu verliest, want je bent daar niet mee bezig, maar je bent je krampachtig aan het vasthouden aan iets waardoor een verandering niet van de grond komt.
- Ook kan er een situatie ontstaan dat er ‘plekgedoe’ is over functies. Een rol komt niet goed uit de verf waardoor het lijkt dat iemand steeds in die rol vastloopt. Deze variant ontstaat vaak als mensen nog steeds in een rol zitten of taak hebben waarin ze niet meer gezien worden: ook wel schaduwfiguren Of als iemand abrupt vertrekt waarvan onvoldoende afscheid is genomen waardoor die plek nog steeds niet ‘vrij’ is. Daardoor komt een nieuwe samenwerking niet van de grond. Het wortelt niet, er ontstaat geen diepe verbinding en de ontwikkeling stagneert, waardoor kwaliteiten van mensen niet tot hun recht komen.
- Of er ontstaat gedoe over een rol of taak die geen bestaansrecht Eigenlijk hangt die er maar een beetje bij. Bijvoorbeeld na een reorganisatie waardoor een takenpakket is veranderd, maar dat was nooit de bedoeling. Of als een team wordt uitgebreid en nieuwe samenwerkingsverbanden ontstaan, waardoor je gecreëerde plekken krijgt zonder fundament. Dan komt de rol, plek of taak niet van de grond. Het is daarom heel belangrijk om aandacht te hebben voor het bestaansrecht. Waarom heb je deze klus samen te klaren? Welke kwaliteiten zijn? Wie heeft welke rol? En is het helder wat er wordt verwacht?
- Ook kan parentificatie ontstaan, dat wil zeggen: het kind neemt ouderrol over en gaat voor een volwassene zorgen. Dit gebeurt ook in samenwerkingsrelaties. Medewerkers gaat (soms onbewust) op plekken of taken zitten waar ze voor anderen gaan zorgen en gaten gaan opvullen. Ze trekken taken naar zich toe, nemen besluiten en gaan zich ‘bemoeien’ met zaken die niet bij hun horen. Je ziet het vaker op de werkvloer: mensen die onbewust dubbele taken op zich nemen waardoor de oorspronkelijke taak wordt genegeerd. Mogelijk gevolg? Ziekte, overspannenheid en het werk dat eigenlijk gedaan moet worden, komt niet van de grond. Het signaal? Onderlinge ordening is niet helder: wie was er het eerst, wat zijn de taken en rollen van iedereen en wie neemt hierin besluiten.
‘Het individu is de groep en de groep is het individu’
Meer weten of hoe systemisch werken van toegevoegde waarde is bij gedoe tussen mensen? Luister de podcast hier!